21 Окт Компания — создатель знания: Опыт НПО «Сатурн»

Как способность создавать и распространять знания влияет на конкурентоспособность? Ответ на этот и другие вопросы дает директор по инновационному развитию ОАО «НПО «Сатурн» Дмитрий Иванов

Сегодня конкуренция на современных глобальных высокотехнологичных рынках выходит на новый уровень, сегодня конкурентоспособность компании уже не определяется прогрессивностью имеющихся в ее распоряжении технологий, объемом имеющихся в распоряжении ресурсов или долей продаж на рынке. Сегодня конкурентоспособность компании определяется ее способностью создавать и распространять новые знания через всю свою цепочку поставок или создания ценности.

Что такое знание? Этот вопрос был ключевым для размышления практически всех европейских философов и известных школ менеджмента, от Платона и Аристотеля до Друкера и Тейлора. Как оно создается, как его передать, как им управлять? В итоге, по общепринятой западноевропейской философской модели, знание — это обязательно формализованное, конкретное и системное изложение чего-либо. Формализованное знание может быть легко изложено и передано в виде чисел, формул или описания принципов и процессов, т. е. знание и индивидуум могут существовать отдельно друг от друга. Другого взгляда на сущность знания придерживаются в японской интеллектуальной традиции, считая, что знание неотделимо от индивидуума и отражает его способность применять полученную информацию о чем-либо на практике. Прочитав книгу об управлении, например, проектами, мы не становимся профессиональными менеджерами проектов, скорее всего с первого раза у нас не получается применить что-либо из прочитанного на практике, и только после первого успешно проведенного проекта мы сможем говорить, что знаем, как управлять проектами. Когда мы смогли удачно провести несколько проектов, у нас уже формируются новые навыки по управлению проектами, у нас накапливается необходимый нам опыт, в конечном итоге у нас в компании появляются опытные, или не очень опытные руководители проектов. Конечно, нам бы хотелось, чтобы все руководители были опытными или становились таковыми очень быстро, только придя к нам в компанию, что касается любой компетенции для нашего бизнеса. Это является первым стимулом, который требует от нас необходимости управлять знаниями в компании.

Если рассмотреть внимательно процесс создания конкурентоспособного продукта, особенно в авиастроительной отрасли, то мы увидим несколько ключевых закономерностей:

• Успешный продукт больше не может быть создан одной компанией. Даже такие гиганты, как Boing, Airbus, General Electric, Rolls-Royce делают свои продукты в тесном сотрудничестве друг с другом и множеством других малых и средних предприятий.
• Срок создания продукта сокращается. Если двигатели третьего или четвертого поколения создавались в течение 10-15 лет, то сейчас это уже 5-8 лет. А пакетные улучшения разрабатываются еще быстрее.
• Такие характеристики двигателя, как срок эксплуатации, его надежность — постоянно увеличиваются, а такие как масса, расход топлива, стоимость владения, влияние на экологию — уменьшаются. Таким образом, мы видим, что продукт становится все более и более ценен для заказчика.

В итоге получается, что для того чтобы оставаться конкурентоспособной, компания должна уметь очень быстро изобретать что-то, что будет востребовано заказчиком, расходуя для этого все меньше ресурсов и в сотрудничестве со все возрастающим количеством партнеров. Мы видим, что заказчик и его требования являются вторым стимулом для управления знаниями. Ведь процесс создания двигателя — это всегда процесс создания новых знаний.

Таким образом, приходим к тому, что мы должны не только управлять знаниями, но и научиться их создавать и обмениваться с нашими партнерами. И чем быстрее мы умеем это делать, тем более конкурентоспособна наша компания.

Что из себя представляет этот процесс? Это постоянный перевод неформальных знаний (способности что-либо делать на практике и профессиональных навыков) в формальные знания (информацию, инструкции и приказы) и передача обоих типов знаний от индивидуумов к группе, сначала людей, а потом и организаций.

Любые изменения в компании, создание нового продукта, работа с заказчиками или поставщиками по своей сути являются различными этапами процесса создания знаний.

Начиная с 2004 года, с момента старта партнерства с компанией Snecma «Сатурн» вынужден был постоянно меняться, в итоге сегодня мы пришли к пониманию необходимости управления этим процессом на системной основе. Как это происходит? Начинается с того, что мы понимаем необходимость что-то поменять. Это может произойти в результате изучения какой-то практики другой компании, или, что чаще всего, опыта нашего партнера, или требования заказчика на новую ценность в продукте. Понимание необходимости создания нового или изменения старого является первым и ключевым шагом в успешной практике создания знания.

Дальше мы изучаем лучшие практики отрасли, получаем новую информацию, проходя обучение, общаемся друг с другом, обсуждая возможные пути решения, т. е. создаем избыточность информации. На этом этапе обязательно наличие хотя бы одного сотрудника, который либо уже умеет это делать, если речь идет о передаче знания от индивидуума к группе, или наличия совокупности необходимых компетенций в рамках рабочей группы, если речь идет о создании знания.

Следующим шагом мы должны создать знание. Для этого необходимо, чтобы у группы была полная независимость и свобода действий в принятии решения. Это очень сложно сделать в наших российских условиях и привычки к авторитарному стилю управления. На преодоление этой проблемы приходится тратить самое большое количество времени. И, на мой взгляд, это, наверное, единственное, чему невозможно обучить человека — создание необходимой для работы атмосферы внутри рабочей группы.

Затем мы проверяем разработанную нами концепцию и осуществляем первое внедрение в жизнь, т. е. применяем новую концепцию на практике, ведь без этого она не станет знанием. Когда мы убедились, что это работает, не важно, о чем мы говорим, о бизнес-процессе, или узле для двигателя, или способе обработки детали в цехе, мы можем написать инструкцию или стандарт предприятия, тем самым формализовав новое знание и подготовив его к следующему этапу распространения в организации или корпорации.

Для того чтобы это сделать на всех этапах жизненного цикла продукта со своими партнерами, компания должна иметь вокруг себя необходимую инфраструктуру для совместной работы и распространения новых знаний по всей цепочке создания ценности. Если же мы хотим обеспечить передачу компетенций и навыков для рабочих специальностей, то мы должны сформировать систему создания территориальных компетенций на основе дуального образования и обеспечить необходимую инфраструктуру для появления малых и средних компаний. Ведь только они смогут, используя создаваемые на территории компетенции, обеспечивать рост объемов производства крупной компании или демпфировать, за счет своей высокой реактивности, снижение объемов продаж.

Совокупность необходимой инфраструктуры, малых и средних компаний, учебных заведений высшего и среднего образования является необходимой бизнес-тканью вокруг предприятия, без которой невозможно создание знания и обеспечение конкурентоспособности предприятия.

В формировании необходимой инфраструктуры для создания знания заинтересованы и наши партнеры, компания Safran, правительство Ярославской области и городского округа г. Рыбинск, поэтому мы совместно создали кластер «Газотурбостроение и энергомашиностроение» Ярославской области. В программе развития кластера предусмотрено создание и развитие центров совместного пользования научным оборудованием, центров трансфера технологий, центра прототипирования, инжинирингового центра, технопарка, индустриального парка.

В рамках кластера проводится ежегодный форум «Инновации. Технологии. Производство», который является коммуникационной площадкой «Сатурна» и его партнеров для обмена знаниями, поиска новых идей и партнеров, решения практических проблем.

В рамках проводимой инновационной сессии «Ростеха» мы хотим поделиться внутри Корпорации нашими знаниями и опытом в процессах создания знаний в организации и в нашей цепочке создания ценности. То, как меняется работа в нашем конструкторском бюро, как мы работаем над созданием новых технологий и внедряем их с нашими партнерами в продукт мирового уровня, как изменяем структуру управления производством — все это является практикой создания нового знания компанией.

Это наши первые шаги как компании, создающей знание, и мы рады поделиться этим с вами, что даст возможность нам всем создать корпорацию, создающую знание.

Дмитрий Иванов, директор по инновационному развитию ОАО «НПО «Сатурн»

Источник: ОАО «НПО «Сатурн»